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Como Fossil Group Optimizo sus Procesos Gracias a un PLM

Cuando los tiempos de desarrollo se acercaban a los 18 meses, Fossil Group sabía que necesitaba agilizar los procesos de todos sus relojes, joyas, accesorios y prendas de vestir. Al centrarse en los requisitos estéticos y de ingeniería, Fossil mejoró su relación diseño/producto, ganando el premio Top Innovators Award de la revista Apparel Magazine.

Los procesos de diseño y desarrollo de muchas empresas de moda son engorrosos. ¿Cómo se manifestó este desafío en Fossil Group?

BRAD BOLLINGER (vicepresidente de desarrollo de productos de Fossil Group): Teníamos demasiadas herramientas antiguas, procesos confusos y diferentes maneras de hacer lo mismo. En el pasado, como empresa más pequeña, eramos mucho más rápidos y ágiles, pero ahora nos encontramos con tiempos de desarrollo de alrededor de 18 meses, y eso no era aceptable. Por ejemplo, no teníamos una biblioteca central, por lo que nuestros diseñadores estaban desarrollando sus propias bibliotecas en escritorios y hojas de cálculo de Excel que no se compartían en toda la empresa. Utilizaban diferentes componentes de la misma línea y especificaban nuevos componentes que necesitaban ser suministrados, en lugar de utilizar los que teníamos a mano. Nos estaba costando tiempo, energía y dinero.

¿Cómo contribuyeron 33 años de expansión al desafío?

BB: A lo largo de los años, hemos añadido nuevas categorías de productos, marcas propias y una cartera de productos que desarrollamos y gestionamos para clientes de todo el mundo. Cada marca o categoría se gestionaba como un negocio individual, y cada una tenía su propio enfoque del proceso de desarrollo del producto. No era un camino sostenible para el crecimiento.

¿Cómo abordaron estas cuestiones?

BB: Es importante entender dónde estás y dónde quieres estar, y luego encontrar el software adecuado para ayudarte a lograr tus objetivos. Elegimos una solución flexible de gestión del ciclo de vida del producto (PLM) que podía proporcionar una única fuente de verdad para todos. Era importante que pudiera proporcionar todas las capacidades que necesitábamos para apoyar tanto los procesos de cuero y accesorios como la fabricación de relojes, que está un poco más cargada de ingeniería. Y era importante empezar desde la inspiración y la innovación y tener un flujo claro a lo largo del ciclo de vida. Sabíamos que se trataba de una transformación significativa, por lo que también incorporamos una fuerte representación de ejecutivos en cada categoría, cada división, junto con RRHH y TI (tecnología de la información). Ahora tenemos la transparencia y la colaboración que necesitamos para ser más eficientes. Hacemos todo en el sistema PLM, desde la planificación de líneas hasta las bibliotecas estacionales y globales.

¿Necesitó resolver algún problema en particular?

BB: Los diseñadores son la fuerza creativa en muchos aspectos del negocio, pero en otros aspectos, no les gusta el cambio. Necesitábamos permitir que nuestros diseñadores continuaran trabajando en su paquete de software de diseño preferido, Adobe Illustrator. Sin embargo, trabajar en un sistema y transferir la información a otro llevaría mucho tiempo, requeriría que formáramos a diseñadores reticentes aumentando la posibilidad de introducir errores humanos. Así que la respuesta fue integrar los dos. Fue un proyecto complejo, y la parte de Adobe fue uno de los últimos elementos del nuevo sistema que se puso en marcha.

Ahora nuestros diseñadores trasladan su trabajo a la perfección desde Adobe Illustrator al sistema PLM, donde los equipos de desarrollo de productos analizan los costes, el aprovisionamiento de materiales, la disponibilidad y los plazos, todo lo que necesitamos hacer para dar vida al producto. Podemos hacer un seguimiento de los materiales para entender dónde se utilizan, dónde se podrían utilizar y hacer un seguimiento de los costos para lograr el mejor valor.

Las relaciones diseño/resultado y los números de muestra son retos comunes en la industria de la moda. ¿Qué potencial viste para mejorarlos?

BB: Producimos una media de tres muestras para cada diseño, por lo que reducir el número de diseños que creamos antes de adoptar uno también puede significar una reducción significativa de los costes de muestreo y del tiempo de comercialización. Por ejemplo, una reducción del 45% en el número de diseños por acierto -de ocho o nueve a sólo cinco- ha resultado factible para una de nuestras marcas de relojes. Esa escala de reducción podría significar 300 diseños menos y cerca de 1.000 muestras menos al año para una de nuestras marcas más grandes. Pero para hacer eso, necesitábamos ser capaces de monitorear las ratios de cada marca, ver dónde se podían hacer mejoras y encontrar la ratio correcta para cada programa.

¿Cómo han respondido sus diseñadores?

BB: En lugar de crear un diseño y luego averiguar cómo hacerlo, nuestros diseñadores están pensando en un par de pasos adelante y recurriendo a bibliotecas centralizadas de materiales y componentes. Están considerando qué componentes básicos necesitan y buscando oportunidades para utilizar los materiales que tenemos a mano, o cómo un producto anterior podría contribuir a un producto futuro. También pueden ver cómo sus productos y ratios de diseño evolucionan en el contexto del plan de línea más amplio.

¿Qué oportunidades a largo plazo puede ofrecer este tipo de proyectos?

BB: Esto no fue sólo una implementación; fue una transformación. Se trataba de la empresa y de cómo avanzamos. Tener una herramienta, un proceso y una verdad nos hace mucho más eficientes. La reducción de nuestra relación diseño/impacto nos ha ayudado a reducir los tiempos de ciclo. Ahora estamos considerando retirar nuestros calendarios de desarrollo. Esto tomará tiempo porque tenemos cinco ciclos de desarrollo por año y estamos trabajando casi un año. Pero eso ya es una mejora importante en 18 meses. Ahora podemos planear cómo hacer retroceder gradualmente esos calendarios.

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